青海開放大學24秋企業(yè)集團財務管理形考任務2

試卷總分:100  得分:0

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）

1.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ? ? ）的特點。

A.全局性

B.統(tǒng)一性

C.動態(tài)性

D.高層導向型

2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ ? ）。

A.整合管理

B.風險管理

C.利潤管理

D.人力資源管理

3.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（? ??）項內(nèi)容。

A.集團財務理念與財務文化

B.集團總部財務戰(zhàn)略

C.子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略?

D.企業(yè)日常財務工作

4.（ ? ?）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。

A.收縮型投資戰(zhàn)略

B.擴張型投資戰(zhàn)略

C.調(diào)整型投資戰(zhàn)略

D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

5.低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（? ? ?）融資戰(zhàn)略。

A.激進型

B.長期型

C.中庸型?

D.保守型

6.（ ? ）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。

A.財務風險

B.人力資本風險

C.法律風險

D.勞資關系風險

7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ? ? ）。

A.現(xiàn)金流入量

B.現(xiàn)金流出量

C.凈現(xiàn)金流量

D.增量現(xiàn)金流量

8.并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ ? ? ）。

A.整體價值

B.股權價值

C.賬面價值

D.債務價值

9.在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常采用合并后企業(yè)集團的（ ? ）作為折現(xiàn)率。

A.加權資本成本

B.個別資本成本

C.邊際資本成本

D.資金成本

10.并購支付方式中，（ ? ? ?）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。

A.股票對價方式

B.現(xiàn)金支付方式

C.賣方融資方式

D.杠桿收購方式

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）

11.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（ ? ? ? ?）。

A.明確未來發(fā)展方向

B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑

C.強化溝通

D.資源整合

E.規(guī)避經(jīng)營風險

12.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ??）等特征。

A.全局性

B.統(tǒng)一性

C.動態(tài)性

D.機制型

E.高層導向

13.制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ? ? ?）。

A.金融環(huán)境

B.集團整體戰(zhàn)略

C.集團財務能力

D.資本市場發(fā)展程度

E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

14.在財務管理實踐中，企業(yè)集團集團財務理念主要有（? ??）。

A.利潤最大化

B.協(xié)同效應最大化的價值理念

C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念

D.數(shù)據(jù)化的管理文化

E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展

15.根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（? ?）等基本模式。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃型

B.戰(zhàn)略控制型

C.戰(zhàn)略決策型

D.財務控制型

E.財務評價型

16.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ ? ? ）。

A.企業(yè)集團投資規(guī)模

B.項目新建或外部并購

C.企業(yè)集團投資方向

D.企業(yè)集團增長速度

E.集團資本支出預算

17.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ? ? ?）。

A.有利于在集中的專業(yè)做精做細

B.容易抓住較好的投資機會

C.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新

D.有利于提高管理水平

E.有利于控制投資風險

18.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ? ? ?）。

A.有利于分散經(jīng)營風險

B.有利于降低組織與管理成本

C.有利于降低交易費用

D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率

E.有利于構建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率

19.財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ? ?）。

A.資產(chǎn)質量風險

B.資產(chǎn)的權屬風險?

C.債務風險

D.凈資產(chǎn)的權益風險

E.財務收支虛假風險

20.并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ? ? ）等條件。

A.行業(yè)相同

B.規(guī)模相近

C.經(jīng)營風險類似

D.財務杠桿相當

E.具有活躍交易

21.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。

22.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉能力。

23.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。

24.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。

25.在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。

26.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

27.企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。

28.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。

29.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。

30.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。

四、理論要點題（每小題5分，共10分）

31.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。

32.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。

五、計算及案例分析題（共50分）

33.案例分析題(20分)：

資料：

? ? ? ?華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。

? ? ? ?在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。

? ? ? ?在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。

? ? ? ?具體而言，華潤的“6S”構成如下：

? ? ? ?第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

? ? ? ? 第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。

? ? ? ?第三、利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

? ? ? ?第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。

? ? ? ?第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。

? ? ? ?第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。

? ? ? ?2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

要求：

（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？

（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？

（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？

34.計算題（15分）：

? ? ? ?假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。

? ? ? ?對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。

35.計算題（15分）：

? ? ? ?2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為－4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。

要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權價值進行估算。

?

附:復利現(xiàn)值系數(shù)表

8%

0.93

0.86

0. 79

0. 74

0.68

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