廣州開放大學(xué)24秋企業(yè)戰(zhàn)略管理形考任務(wù)1-4
試卷總分:100 得分:100
1.任務(wù)一：學(xué)完第一、二章后完成
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（一）宜 昌 紡 機(jī)
2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排得滿滿當(dāng)當(dāng)。”宜昌紡機(jī)副總經(jīng)理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因?yàn)橛伞先龢印兂闪恕氯龢印??！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理汪斌一語道破。
汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個(gè)型號的捻線機(jī)，賣給棉紡領(lǐng)域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機(jī)、地毯機(jī)和玻璃纖維捻線機(jī)，賣給國內(nèi)汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個(gè)國家。
變化從何而來？“公司堅(jiān)持供給側(cè)改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產(chǎn)品，從單一的紡織捻線機(jī)擴(kuò)展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機(jī)。”朱順雙說，在捻線機(jī)行業(yè)，宜昌紡機(jī)一路趕超法國、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領(lǐng)域優(yōu)于德國企業(yè)。“對于中國企業(yè)能生產(chǎn)如此高端的捻線機(jī)，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機(jī)獲得50多項(xiàng)國家專利，其中自主創(chuàng)新20多項(xiàng)，具有多項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國際化品牌。
節(jié)能，是機(jī)械制造業(yè)的一個(gè)重要考查指標(biāo)。宜昌紡機(jī)的節(jié)能之路，始于一則來自對手的新聞。“當(dāng)年，看到一條關(guān)于德國對手企業(yè)的報(bào)道，說該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設(shè)備，較之傳統(tǒng)設(shè)備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f，看到這則新聞，宜昌紡機(jī)人大吃一驚，如果對方的節(jié)能產(chǎn)品問世，宜昌紡機(jī)將非常被動。
捻線機(jī)因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”?！坝谑?，公司集中力量研發(fā)相關(guān)機(jī)型的節(jié)能升級版，2012年首批樣機(jī)面市?！蓖舯笳f，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。
宜昌紡機(jī)研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機(jī)器人流水線，實(shí)現(xiàn)筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了綜合能源降耗15%。“數(shù)字化棉紡成套設(shè)備”則實(shí)現(xiàn)了粗紗、細(xì)紗、絡(luò)筒工序間全自動配送，多項(xiàng)技術(shù)填補(bǔ)國內(nèi)空白，成套棉紡環(huán)錠紡設(shè)備整體技術(shù)達(dá)到國際領(lǐng)先水平。
汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時(shí)（度），節(jié)能20%，每臺捻線機(jī)每年就可節(jié)約電費(fèi)10萬元?！斑@僅僅是電費(fèi)，還有人工、機(jī)器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標(biāo)更可觀?！薄坝捎趧趧恿Φ雀黜?xiàng)成本上升，其他國家紡織業(yè)的快速擴(kuò)張，近年來，紡織業(yè)面臨的競爭形勢空前嚴(yán)峻。”汪斌說，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，希望宜昌紡機(jī)的努力，能助推紡織產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
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問題：
宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競爭優(yōu)勢的關(guān)系。 這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？
2.任務(wù)一：學(xué)完第一、二章后完成
（二）美圖秀秀的愿景與使命
廈門美圖科技有限公司（以下簡稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創(chuàng)造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機(jī)、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機(jī)等一系列軟硬件產(chǎn)品，改變了用戶創(chuàng)造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。
2018年5月1日，無數(shù)人用來換頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來第一次換標(biāo)識，可以說是相當(dāng)長情了。伴隨著全新標(biāo)識，美圖秀秀也發(fā)布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！
與原有的品牌標(biāo)識相比，美圖秀秀新標(biāo)識保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原標(biāo)識的“秀”字。據(jù)美圖公司設(shè)計(jì)師介紹，新標(biāo)識是在原標(biāo)識基礎(chǔ)上的傳承和創(chuàng)新，從原標(biāo)識中提取幾個(gè)代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環(huán)、“秀”字等，綜合考慮后，保留了玫紅色和圓環(huán)等強(qiáng)記憶符號，把文字符號改成圖形符號，更具藝術(shù)感和科技感，更有潮流標(biāo)識的感覺。
對于更換標(biāo)識的原因，美圖公司給出了以下三個(gè)方面的解答。
1.追求潮流設(shè)計(jì)
新標(biāo)識的設(shè)計(jì)風(fēng)格試圖體現(xiàn)最新設(shè)計(jì)潮流趨勢。美圖秀秀的用戶大多數(shù)年輕、時(shí)尚、個(gè)性，新標(biāo)識更加符合年輕用戶的審美需求，也代表著美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級。
2.國際化戰(zhàn)略
新標(biāo)識也體現(xiàn)了美圖秀秀的國際化戰(zhàn)略。美圖秀秀是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中為數(shù)不多的將自己的產(chǎn)品打入國際市場并取得矚目成績的中國公司。2017年，《時(shí)代》周刊對外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應(yīng)用，中國的圖片／影像類APP產(chǎn)品只有美圖秀秀上榜。經(jīng)過10年的發(fā)展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產(chǎn)品的海外用戶已超過5億，新標(biāo)識用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原標(biāo)識的“秀”字，更加有利于海外用戶對品牌的理解和認(rèn)知。
3.上線社交圈功能
啟用新標(biāo)識的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標(biāo)識中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見、社交）和true（真實(shí)、純粹）。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。
美圖社交圈的推出，標(biāo)志著美圖秀秀從圖片處理工具正式升級為社區(qū)平臺，也是美圖公司平臺化戰(zhàn)略的重要一步。美圖社交圈旨在創(chuàng)造一個(gè)更真實(shí)、更年輕化的場景，一方面基于美圖的影像技術(shù)優(yōu)勢讓用戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容；另一方面打造鼓勵分享和互動的社區(qū)，讓用戶建立創(chuàng)造美、分享美的社交關(guān)系。
讓年輕人來美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現(xiàn)的產(chǎn)品愿景。每個(gè)人都有追求美的權(quán)利。10年來，美圖秀秀不斷創(chuàng)新，持續(xù)為用戶提供豐富的影像處理服務(wù)，讓用戶釋放自我，展現(xiàn)內(nèi)心對美好生活的向往。而美圖社交圈的發(fā)布，意味著影像拍攝、處理、分享、互動環(huán)節(jié)的打通，將內(nèi)容與場景相結(jié)合，打造秀出真我的社區(qū)平臺。
問題：
美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？通過美圖的例子，你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述？
形考作業(yè)2（第3-5章，權(quán)重20%，需輔導(dǎo)教師評閱）
試卷總分:100 得分:100
1.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成
（一）走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和消費(fèi)者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的普及，將商業(yè)帶入數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)競爭正在演化為用戶選擇權(quán)的競爭。在這種態(tài)勢下，曾經(jīng)等級森嚴(yán)的樹狀組織結(jié)構(gòu)因無法快速響應(yīng)市場需求，容易滋生權(quán)力斗爭將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對新的生產(chǎn)方式和市場環(huán)境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團(tuán)就是這方面的先行者。
海爾集團(tuán)的當(dāng)家人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家精神也應(yīng)該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機(jī)會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團(tuán)變成創(chuàng)客平臺。
自2014年起，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_放的生態(tài)圈，讓員工從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽從上級指揮，
現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時(shí)間后小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為小微主不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾集團(tuán)的小微主經(jīng)常有被選掉的。
如今，海爾集團(tuán)平臺上已經(jīng)有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，他們在更多領(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團(tuán)通過人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。
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問題
海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？ 海爾的核心競爭力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競爭力的？ 你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？
學(xué)完課程的其他內(nèi)容后，請思考：
1.面對撲面而來的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，“人單合一”對企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？
2.結(jié)合你所在單位或企業(yè)的實(shí)際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側(cè)改革”之間的關(guān)系。
3.你認(rèn)為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋果還是企業(yè)集群？為什么？
2.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成
（二）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成為國內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機(jī)，是創(chuàng)始人王正華對春秋航空從一開始就堅(jiān)持的定位。
王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過降低運(yùn)營成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“199”“299”的超低票價(jià)，一度被稱為國內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機(jī)票價(jià)格普遍比市場平均水平約低36%，票價(jià)優(yōu)勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。
低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。
在春秋航空的飛機(jī)上沒有頭等艙，每架飛機(jī)就可以比一般航空公司多出20多個(gè)座位，這樣算到每個(gè)人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機(jī)日利用率超過11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。
通過建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內(nèi)航空公司普遍在用的中國民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費(fèi)用。通過網(wǎng)絡(luò)訂購電子客票，省去開票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。
與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財(cái)務(wù)成本低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平少78%。
當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。
王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。
秉承了老板的省錢哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機(jī)由空姐自己來打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。
2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達(dá)13.87%，位列國內(nèi)25家航空公司的第二位。
問題：
1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？
2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？
形考作業(yè)3（第6-7章，權(quán)重20%，需輔導(dǎo)教師評閱）
試卷總分:100 得分:100
1.任務(wù)三：學(xué)完第六、七章后完成
?（一）中國插座大王：23年只專注一種產(chǎn)品
說到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國證券監(jiān)督管理委員會披露了公牛集團(tuán)的IPO招股書申報(bào)稿，本次擬發(fā)行不超過6000萬股，占發(fā)行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據(jù)招股書顯示，公牛集團(tuán)2017年?duì)I業(yè)收入為72.4億元，凈利潤達(dá)12.85億元，平均每個(gè)月凈賺超過1億元?；仡櫣Ｆ放频臍v史，可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪創(chuàng)辦了公牛品牌。從一開始，公牛集團(tuán)就把產(chǎn)品質(zhì)量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標(biāo)，阮立平突破了原來整個(gè)行業(yè)照著葫蘆畫瓢的產(chǎn)品開發(fā)模式，以結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為突破口，專注品質(zhì)，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。后來，公牛集團(tuán)成立了課題組，專門研究產(chǎn)品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、電子設(shè)計(jì)中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關(guān)，小到內(nèi)部銅片甚至螺釘，每一個(gè)公牛插座都要經(jīng)過27道全方位安全設(shè)計(jì)。公牛集團(tuán)并投入費(fèi)用建立國際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室，可以做防雷測試、升溫測試，用全球最領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)來作為自己產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。公牛集團(tuán)通過一系列產(chǎn)品研發(fā)措施，在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，樹立了高質(zhì)量、高價(jià)格的品牌定位形象。在渠道經(jīng)營層面，公牛集團(tuán)建立了類似快消模式的分銷策略，以點(diǎn)為面，高效服務(wù)、高效配送，使得在全國范圍的各級省、市、縣、鎮(zhèn)、村等各個(gè)細(xì)分渠道都實(shí)現(xiàn)了覆蓋；并且有效利用渠道進(jìn)行品牌形象推廣，通過合作的形式，占據(jù)全國幾十萬個(gè)五金店門頭廣告，建立了強(qiáng)大的宣傳效應(yīng)。品牌意識上，公牛集團(tuán)其實(shí)起步很早，這也奠定了其品牌認(rèn)知的壁壘。當(dāng)時(shí)在中國整個(gè)插座行業(yè)，有很多創(chuàng)立比公牛集團(tuán)要早的企業(yè)，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團(tuán)。但公牛集團(tuán)最早意識到品牌定位的重要性，樹立高端品質(zhì)形象，通過渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團(tuán)借助產(chǎn)品研發(fā)策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設(shè)，在中國廣大家庭消費(fèi)者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過硬的品質(zhì)讓公牛集團(tuán)生產(chǎn)或代工的插座進(jìn)入了美國、德國、法國、意大利、日本等30多個(gè)國家和地區(qū)中高端市場，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國家和地區(qū)設(shè)立了銷售代理機(jī)構(gòu)。
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問題：
公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？ 在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？
2.任務(wù)三：學(xué)完第六、七章后完成
（二）浙江產(chǎn)業(yè)集群：螞蟻雄兵
小企業(yè)的薄弱不是因?yàn)樾?，而是因?yàn)楣铝?。一旦小企業(yè)像螞蟻一樣成了一群，其規(guī)模產(chǎn)生的力量，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“1+1=2”的效果。
浙江讓人向往的另一個(gè)原因是，全球50多萬種商品，在這里能買到30多萬種，而且價(jià)格便宜得讓人難以置信！
比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運(yùn)動襪，在浙江義烏只賣0.7元；100支裝的雙頭棉簽在上海家樂福賣1.2元，在義烏只賣0.19元；牙刷，最新保健型、窄頭、牙刷毛帶波浪形的，100支外配一個(gè)很好看的塑料手提包，15元；在上海要賣到100多元的洋娃娃，在這里只賣10元。
相同質(zhì)量的商品，在義烏批發(fā)要比其他地方便宜50%甚至更多。價(jià)格的杠桿，為義烏小商品撬動著全球市場蛋糕。這里家家戶戶自己開工廠，每件商品只賺一分錢就賣！他們這樣算賬：一雙襪子賺一分錢，一個(gè)普通攤位每個(gè)月要銷出70萬－80萬雙襪子，也就有7000－8000元利潤，一年下來將近10萬元。租10個(gè)攤位，就是100萬元！
他們?yōu)槭裁茨苋绱说蛢r(jià)？主要原因是，他們是“螞蟻雄兵”，他們像螞蟻一樣聚集在一起，形成了以經(jīng)營各種小商品為特色的“產(chǎn)業(yè)集群”，無數(shù)小企業(yè)聚集在一起做同一件事，產(chǎn)生了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。比如臺州杜橋鎮(zhèn)的眼鏡產(chǎn)業(yè)集群，與眼鏡制造相關(guān)的鏡片、鏡架、絨布、眼鏡盒、電鍍、包裝等，都由不同企業(yè)單獨(dú)完成，都集中在方圓幾十公里的范圍內(nèi)，各種配套運(yùn)輸不超過半小時(shí)。鎮(zhèn)上與眼鏡制造業(yè)相關(guān)的企業(yè)多達(dá)600多家。
除了義烏的小商品，目前浙江總產(chǎn)值在10億元以上的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群有148個(gè)，紹興的輕紡、海寧的皮革、嵊州的領(lǐng)帶、永康的五金、溫州的皮鞋、樂清的低壓電器、桐廬的制筆、諸暨的襪業(yè)等，星羅棋布的產(chǎn)業(yè)群成為浙江開拓國際、國內(nèi)市場的生產(chǎn)基地。
問題：
請問浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群？有什么特點(diǎn)？浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是？如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢？
形考作業(yè)4（第8-10章，權(quán)重20%，需輔導(dǎo)教師評閱）
試卷總分:100 得分:100
1.任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成
（一）為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？
繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無關(guān)系。
自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇實(shí)施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設(shè)計(jì)和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量。”
兩家企業(yè)有一個(gè)很明顯的共同點(diǎn)，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時(shí)自我升級組織架構(gòu)，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。
問題
1．為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？
2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？
2.任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成
（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點(diǎn)？
2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元?！毕嚓P(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長一段時(shí)間內(nèi)，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優(yōu)勢；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)的經(jīng)營理念，這讓它們無法適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境。
對于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認(rèn)為雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認(rèn)為日本制造業(yè)不行了。其實(shí)，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動車電池，當(dāng)時(shí)這家日本的公司和特斯拉公司簽署協(xié)議供應(yīng)18650型號電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬美元。2014年，特斯拉公司開始在內(nèi)華達(dá)州建設(shè)他們的超級工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨(dú)家電池供應(yīng)商，為特斯拉公司的ModelS?ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費(fèi)者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細(xì)節(jié)，他們講述了從2017年7月開始，在超級工廠如何為特斯拉公司的能源存儲產(chǎn)品和Model3電動車生產(chǎn)21700型號的電池。21700型號電池?fù)碛懈玫男阅鼙憩F(xiàn)，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設(shè)計(jì)和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對于電動車和能儲產(chǎn)品來說是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠(yuǎn)不止鋰電池這一塊，它們彼此都對可持續(xù)發(fā)展非常關(guān)注。
因此，現(xiàn)在業(yè)界有種猜測：昔日強(qiáng)大的日系電子，有可能已直接放棄了這個(gè)時(shí)代的電子市場，而是把視角、資源、錢集中在了新的科技革命上，與其追趕吃人家嚼剩下的利潤，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊(yùn)尚在。之所以有此猜測，是因?yàn)樗上码娖鞴镜耐顿Y計(jì)劃，他們拋售了“安全監(jiān)控?cái)z像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造商，作為生產(chǎn)特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應(yīng)商。顯然，松下電器公司認(rèn)為在下一輪的科技革命中，一個(gè)主旋律就是資源戰(zhàn)爭、環(huán)境戰(zhàn)爭，誰能搞定這兩項(xiàng)科技，誰應(yīng)該就是新的世界首富。
松下電器公司的戰(zhàn)略選擇不知是徹底沒落還是新科技革命的起點(diǎn)，我們只能等下一輪來勢洶洶的新科技革命來揭曉答案。
問題
1. 根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？
2. 松下為什么要放棄江蘇制造工廠轉(zhuǎn)投新能源電池制造？
奧鵬，國開，廣開，電大在線，各省平臺，新疆一體化等平臺學(xué)習(xí)
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